更多關於這個商品

員工做決定,公司成長50%:誰說只有經理人能做決定?一個口令一個動作,遲早會...

S0000026406

$ 237
商品簡介
付款及配送方式
配送及付款方式
配送方式
宅配
付款方式
信用卡一次付清
信用卡紅利折抵
信用卡分期付款
ATM轉帳付款
分期數 每期金額 合作銀行
3期0利率 $79 (第一期 $79) 22家銀行

22間銀行適用

  • 中國信託商業銀行
  • 國泰世華商業銀行
  • 玉山商業銀行
  • 台新國際商業銀行
  • 台北富邦銀行
  • 聯邦商業銀行
  • 遠東國際商業銀行
  • 第一商業銀行
  • 臺灣新光商業銀行
  • 元大商業銀行
  • 滙豐(台灣)商業銀行
  • 澳盛(台灣)商業銀行
  • 凱基商業銀行
  • 合作金庫商業銀行
  • 上海商業儲蓄銀行
  • 渣打國際商業銀行
  • 臺灣中小企業銀行
  • 台中商業銀行
  • 安泰商業銀行
  • 日盛國際商業銀行
  • 陽信商業銀行
  • 華泰商業銀行
6期0利率 $39 (第一期 $42) 22家銀行

22間銀行適用

  • 中國信託商業銀行
  • 國泰世華商業銀行
  • 玉山商業銀行
  • 台新國際商業銀行
  • 台北富邦銀行
  • 聯邦商業銀行
  • 遠東國際商業銀行
  • 第一商業銀行
  • 臺灣新光商業銀行
  • 元大商業銀行
  • 滙豐(台灣)商業銀行
  • 澳盛(台灣)商業銀行
  • 凱基商業銀行
  • 合作金庫商業銀行
  • 上海商業儲蓄銀行
  • 渣打國際商業銀行
  • 臺灣中小企業銀行
  • 台中商業銀行
  • 安泰商業銀行
  • 日盛國際商業銀行
  • 陽信商業銀行
  • 華泰商業銀行
商品詳情

內容簡介

釋出「決策權」,比讓公司賺錢更難。
第一線員工做決定,活用「零決策」管理術,
管得愈少,公司成長愈驚人!


最短的時間內瞭解一間公司,就是觀察該公司的「決策方式」。對公司影響最大的,不是老闆做的決定,而是內部人員做出的決策。

本書作者在前言中開門見山的表示,厲害的商場老將都知道,「做決策」就是所有商業教育的核心。一百年前,哈佛商學院創造「案例研究學習法」,直到今日,它依然是全世界最優秀的商業管理學基礎。為什麼呢?因為「案例研究」能讓最頂尖的商業學生擔任決策的角色。

哈佛商學院的課程中,學生要針對超過五百個案例做出決策──「決策」就是全世界能讓人快速成長的途徑。比起任何案例研究,現實生活中的決策更加重要,當然,也更加有趣。

這本書是以作者本身十年來經驗為藍本寫的故事,他認為,「釋出決策權」的公司不但能夠改善財務表現,員工獲得真正責任與自由後,他們的動力、成就都會大幅增加。

故事是這樣開始的:吉姆和湯姆合夥買下一間公司,但才接手不久,工廠的機器竟然意外爆炸。所幸在這場意外中沒有人受傷,但他們納悶的是,明明只要把開關關掉,這場意外就不會發生,為什麼沒人做?討論結果居然是:「第一線操作員『不敢』擅自做決定關閉出問題的機器」!湯姆深刻地感受到:「如果一家公司的員工,通通都一個口令一個動作,一定會出大問題。」

湯姆從觀看兒子的籃球比賽得到靈感,發現「手中有球,才是最大的快樂!」當員工能掌握做決定的權力時,才會獲得真正的自由,動力也會大幅增加。因此,他試著說服合夥人吉姆和投資人,在公司進行「讓員工做決定」的管理策略。

◎重大決策讓部屬做決定,你敢不敢?

一開始,不僅吉姆反對,就連員工本身也不贊同。到底該下放多少決策權?
被選派做決定的員工能擺脫服從習慣,開始自己思考嗎?這些都只是一開始的問題。當員工因為擁有決策權,而下了一個錯誤的決定時,這時候主管或老闆該如何解決?當每個部門的成員開始試著主導工作上的事務,做決定的範圍也愈來愈深入:新產品的研發、乃至於攸關公司能否繼續營運的重大決策,這些都還是要放手讓員工做決定嗎?

◎經理人不做決策,公司自己會大幅成長

決策者策略的發起人、全球跨國前兩百大企業公司負責人、紐約時報暢銷書《微笑工作論》的作者丹尼斯.貝克,告訴所有的經理人:「誰說只有主管∕老闆可以做決定?」對公司影響最大的,不是老闆做出的決定,而是內部人員下的決策。「做決策」是讓人能夠快速成長的途徑,但是現實中,往往只有少數經理人願意把重大決策權交給下屬,員工學到的只有乖乖執行「主管」交付給他們的任務,如此一來,不只是工作中的樂趣,連想多付出一點的機會也遭到剝奪。

◎大企業負責人成功的祕密:讓員工做決定

丹尼斯.貝克先後創立兩家企業:AES電力公司橫跨27個國家、員工超過2萬7千人,想像學院則是全美最大的非營利證照學習網絡之一;他將決策的自由與責任交付給企業中的數千人,理念很簡單:「把人當成人看待,而不是機器」以及「每個人都能做出好決策」。領導者將控制權託付給各階層的公司成員後,他們就能釋放難以計數的潛力。

◎主管做決定,已經是落伍的經營方式了!

很多主管會認為:主管的工作就是「做決定」,但是,做愈多決定,其他人的參與度就愈低,對成果的所有權也愈少。這種方式,也導致一般企業中最容易出現的3種問題:

◎問題(1)比起實際操作的員工,老闆獲得的資訊往往最少。

在大部分的公司裡,老闆負責做出所有的重要決策。多數人會說這就是領導權,但老闆最適合做出所有的決策嗎?

◎問題(2)最接近決策核心的員工才是最了解狀況的人。

主管通常不是最接近核心的人──決策影響最大的人也不是他們。最貼近核心的員工最清楚牽涉其中的組員與因素,那個決策與他們關係最大。

◎問題(3)員工常被當成機器看待,而非人類。

主管通常不會運用最接近核心的員工的眼界與專業能力,許多公司透過從上到下的控制體系來掌控眾人的行為,將流程和規則強加在員工身上。

這些問題導致的結果是主管「無法交出決策權」,當員工無法在工作上做出有意義的決定時,就會缺乏參與感,沒有「達到目標獲得成果」的喜悅,自然缺乏動力和熱情!

◎只有主管能作決策的公司,一定撐不久!

◎一個口令一個動作,遲早出問題

當發現顯而易見的問題時,員工雖然就在第一現場,但受限於規章,無法自己做決策,在依照程序回報,等待上級裁示時,公司就已經蒙受偌大的損失!

◎「控制」和「歸咎」,讓員工只想做制式工作

只有老闆、管理階層可以做決定的公司,員工只想把自己該做的事情做完就好,因為多做就多錯。久而久之,員工們失去思考的能力,機器人化的結果是一群不快樂的人困在一間無法成長的公司。

◎讓員工做決策,比讓公司賺錢更難

許多公司遇到的問題,就是最了解狀況的員工反而無法決定任何事,能夠下決策的只有遠在天邊,透過層層報告才對狀況一知半解的高階主管和老闆;這時候,他們真的能夠做出最好的決策嗎?

◎誰說只有經理人能作決策?決策流程的三個步驟

故事中的兩個老闆湯姆和吉姆,正因為從前在公司時,雖然有好的構想和企劃,卻因為不在「能作決策」的位置上,無法即時、有效發揮自己的創意,雖然事後證明他們的發想是對的,但卻為時以晚。

在決策者制度中,將整個公司的決策權分散到員工手中,邀請更多人來參與整個流程,如此一來,就會有獲得更多參與度的員工,以及更好的決策。主管和員工都不是完美無缺,任何人都有可能在下決策時犯錯,因此,決策流程要經過三個步驟:

◎步驟(一)主管在同仁當中選出決策者

藉由選出決策者來領導其他人,因此,決策者必須要具備四個特質:

(1)夠專業:知道自己在做什麼。

(2)懂聆聽:能夠聽取好的建議,並加以統整。

(3)瞭狀況:清楚整件企劃的運作流程。

(4)好紀錄:曾經做過類似的決策,並有好的紀錄。

◎步驟(二)決策者執行「建言流程」

在下決策之前,先問過公司裡的三種人:

(1)有經驗:曾接觸過眼前問題,並有過處理的經驗。

(2)不同職位:從不同的角度,會看見事情的不同面貌,這個「不同」能夠提供另一種解決方法。

(3)相關者:做出決策的結果,若與自己的相關性愈高,則愈有機會給予決策者好的建言。

◎步驟(三)決策者加以統整,做出最終抉擇──並且負起責任

決策者有絕大的自由,但同時,也必須為自己所做的決策負起責任,而非只是單純的決定某個計畫而已。因此聽取建言是最重要的一步,能幫助決策者免於成為傳統企業中專斷獨行的主管角色。

◎建言流程讓「決策者」優於傳統上對下管理的原因

除了是決策者策略中最重要的步驟、並能幫助決策者做出好決定之外,同時也能讓每個人更加投入,因為在「給予建議」的過程中,其他員工已經感受到自己的參與,而非置身事外;在工作過程中的即時經驗,比任何事前的教育訓練都來得有效;最後,比起傳統的上下階層管理,決策者流程讓更多員工全心投入,公司就更能獲得良好的結果。

◎為什麼不放心讓員工做決定?

員工自動自發愛上工作、營業額快速成長……這是每一位企業領導者的目標,但為什麼不是每一家公司採用「決策者」流程,都能獲得完美的成果?以下這些潛藏在內部的危機,如果不能解決,不僅無法成功,還會讓現況更糟!

◎老闆或主管沒有完全執行3個步驟

在開始啟動決策者流程時,最常遇到的問題就是,老闆或主管沒有完全執行3步驟!最常出現的兩個錯誤想法是:我最了解過程,不需要建議;反正現階段,公司有賺錢就好了。

一旦跳過最重要的「聽取建言步驟」,以及懷有錯誤的「手段不計,有獲利就好」的想法,這個決策就一定會失敗!

◎光靠一個人的經驗法則,非常容易導致嚴重錯誤

一個好的管理者、領導人,無論是否採用「決策者制度」,都要知道「建言流程」的重要;依賴過往的經驗法則行事,沒有充分聆聽其他人的看法,除了根本無法做出好決策之外,更有可能出現意想不到的疏失!

◎只想著自己獲利,員工當然不買帳!

「決策者」可能會失敗的兩個原因,一是不願意配合的管理者,二是誤以為這個策略的重點是「獲利」。當然,沒有一個老闆不想賺錢的,但是透過「決策者」,經營者有機會更了解自己公司,也更能引發員工潛能,心甘情願、自動自發並熱愛工作的員工,這才是維持公司高營收的最重要因素。

【本書特色】

◎第一本要管理者「完全不用管人」的聰明領導術

經理人不用再苦思「如何帶人」,只要做對1件事,員工自動自發愛上工作。

◎跨國企業負責人的管理祕訣完整公開

史上最聰明的「0決策」管理術,公司營業額自動三級跳。

◎1個觀念,簡單3個步驟

3個決策者流程步驟,不僅簡單有效率,還能獲得更多創新點子。

◎列出所有問題和狀況,清楚說明解決辦法

讓準備實行聰明管理術的經理人們無後顧之憂,準備迎接全新的公司氣氛。

目錄

【前言】誰說只有主管能做決定?!

◎【Part1】 只有主管能做決定的公司,一定撐不久
──現場員工第一時間做決定,才能及時解決問題!
.一個口令一個動作,遲早出問題
.「控制」和「歸咎」,讓員工只想做制式工作
.「做決策」的權力,產生動力
.讓員工做決策,比讓公司賺錢更難

◎【Part2】 從主管職選出「能做決定的人」
──到底該下放多少決策權?被選派做決定的員工能擺脫服從習慣,開始自己思考嗎? 
.停止把員工當小孩,放手吧!
.用「決策權」引發員工更多創意和責任感
.提出原則,其他的放手讓員工決定
.沒有經過訓練的員工,可以下什麼決策?
.每一個部門和職位都要落實「決策者」文化
.交給員工做決定,竟然「營業額上升、支出下降」 

◎【Part3】 一定要做完「聆聽」和「詢問」流程
──做每一個決策之前,決策者需要「多聽」和「多問」公司的裡相關人員,避免專斷獨行的錯誤!
.由員工做決策,不等於幫其他員工做決策! 
.當員工堅持自己的決策,而犯錯時,怎麼辦?
.避免犯錯,決策之前一定要做的事
.「原來他是這麼想……」,決策過程更能互相瞭解
.影響公司營收的重大決策,一樣交給「最靠近現場的人」
.推行「員工做決定」策略,讓公司出現轉變

◎【Part4】 讓決策者做出最終決定
.釋出「決策權」,能做的事更多了
.財務資訊公開化,才能做出更好的決策
.股東目瞪口呆,各部門自訂預算,開銷竟然減少了!
.當有人不遵守「決策」流程時,該怎麼辦?

◎【Part5】 為什麼還是不放心讓「員工做決定」?
──潛藏在內部的危機,如果不能解決,不僅無法成功,還會讓現況更糟!
.老闆或主管沒有完全執行3個步驟
.光靠一個人的經驗法則,非常容易導致嚴重錯誤
.影響公司存亡的重大決策,還是交給一線員工?沒錯!
.「員工做決策」的制度,不是每個公司都行得通?
.只想著自己獲利,員工當然不買帳!

◎【Part6】 誰說只有主管可以做決定?
──每個人都能做出好決策!無論你在企業中處於哪個職位,改變都能從你而起!
.這麼重大的決策,真的要交給基層技工!
.讓犯錯者決定,自己該受到什麼處置
.員工做出的決定,竟然挽救整間公司
.老闆的決策,改變所有員工的人生
.讓員工做決策,才是好公司!
【給管理者的話】主管做決定,已經是落伍的經營方式了
【後記】改變公司風氣和許多人的人生,你也可以做到!

作者資料

丹尼斯.貝克
【決策者文化發起人、AES電力公司負責人、想像學院創辦者】

1946年生於華盛頓,擁有哈佛商學院MBA學位。

1982年,他和羅傑(Roger Sant) 共同創辦了AES電力公司,致力於創造最有趣的工作職場。AES公司目前據點遍及全球27個國家、擁有27,000名員工,並入選為《財星雜誌》(Fortune)全球兩百大企業。丹尼斯.貝克在2000年榮獲荷蘭國際霸菱公司(ING Baring)選為該年度「全球新興市場最佳執行長」。

2002年丹尼斯.貝克自AES公司退休,與妻子共同創辦「夢想學園」(Imagine Schools),目前已成為全美最大的非營利公立特許學校聯盟(non-profit charter-school network)。

前作《微笑工作論》(Joy at Work)登上紐約時報、華爾街日報、華盛頓郵報的暢銷書榜。在《員工做決定,公司成長50%》中,丹尼斯用說故事的方式,敘述他所推行的「決策者」理念,包含員工的反饋和執行中遇到的問題,以及所有經理人都想問的:主管能讓下屬做多重大的決策?

作者網站:www.dennisbakke.com
訂購說明
  1. 訂單確認後會儘快安排出貨,商品規格、圖片、說明、無庫存、價格或交易條件有誤及其他無法接受訂單情形,將通知您訂單不成立,辦理訂單取消與退款。
  2. 訂購、收件資料不正確、無人收件、拒絕收件等情況,本網站有權拒絕接受訂單或取消訂單。頁面圖片、影片補充說明

    1. 商品因拍攝關係顏色可能略有差異,以實際商品為主。

    2. 本頁面若有商品情境照僅為示意、輔助呈現用,商品僅有主體不包含情境照中的其他配件,配件請以規格中標示為準。

商品配送
  1. 全站商品原則免運費,若有需另加收運費或有出貨門檻將於相關頁面中標示,商品下單後確認交易條件無誤且有庫存後3個工作天內寄出,送貨範圍限台灣本島。請注意!收件地址請勿為郵政信箱。
  2. 一筆訂單僅可有一種配送方式,如果您需要將商品配送至兩個以上的地址、或希望以不同方式配送請分批訂購。多筆相同收件地址的訂單可能會分開寄送或合併包裝配送。
  3. 商品頁標示「預購、客製化」商品,將以實際出貨或製作日標示為主。(不適用3個工作天出貨)
  4. 訂購的商品會配送三次,若無法送達,再經聯繫逾三天聯繫不上者,將會取消該筆訂單並全額退款。
商品配送
  1. 依《消費者保護法》規定消費者於商品簽收翌日起算七天猶豫期,期間申請退購無須負擔運費,欲退購者請於七日內提出,逾期恕不受理。
  2. 依《消費者保護法》規定,如購買的商品是電腦軟體、遊戲、影音光碟、食品、耗材、個人衛生用品及客製化商品,拆封後除瑕疵品外恕無法辦理退換貨。請注意!猶豫期並非試用期,退回的商品必須是全新的狀態且完整包裝(含商品本體、配件、贈品、保證書、原廠包裝及所有附隨文件或資料),切勿缺漏任何配件、自行拆解商品、或損毀原廠外盒。如有遺失、毀損或缺件,可能影響您退貨的權益,也將依照損毀程度扣除為復原所需之整新費用。
  3. 贈品、加價購需一併辦理取消/退貨。
商品詳情

內容簡介

釋出「決策權」,比讓公司賺錢更難。
第一線員工做決定,活用「零決策」管理術,
管得愈少,公司成長愈驚人!


最短的時間內瞭解一間公司,就是觀察該公司的「決策方式」。對公司影響最大的,不是老闆做的決定,而是內部人員做出的決策。

本書作者在前言中開門見山的表示,厲害的商場老將都知道,「做決策」就是所有商業教育的核心。一百年前,哈佛商學院創造「案例研究學習法」,直到今日,它依然是全世界最優秀的商業管理學基礎。為什麼呢?因為「案例研究」能讓最頂尖的商業學生擔任決策的角色。

哈佛商學院的課程中,學生要針對超過五百個案例做出決策──「決策」就是全世界能讓人快速成長的途徑。比起任何案例研究,現實生活中的決策更加重要,當然,也更加有趣。

這本書是以作者本身十年來經驗為藍本寫的故事,他認為,「釋出決策權」的公司不但能夠改善財務表現,員工獲得真正責任與自由後,他們的動力、成就都會大幅增加。

故事是這樣開始的:吉姆和湯姆合夥買下一間公司,但才接手不久,工廠的機器竟然意外爆炸。所幸在這場意外中沒有人受傷,但他們納悶的是,明明只要把開關關掉,這場意外就不會發生,為什麼沒人做?討論結果居然是:「第一線操作員『不敢』擅自做決定關閉出問題的機器」!湯姆深刻地感受到:「如果一家公司的員工,通通都一個口令一個動作,一定會出大問題。」

湯姆從觀看兒子的籃球比賽得到靈感,發現「手中有球,才是最大的快樂!」當員工能掌握做決定的權力時,才會獲得真正的自由,動力也會大幅增加。因此,他試著說服合夥人吉姆和投資人,在公司進行「讓員工做決定」的管理策略。

◎重大決策讓部屬做決定,你敢不敢?

一開始,不僅吉姆反對,就連員工本身也不贊同。到底該下放多少決策權?
被選派做決定的員工能擺脫服從習慣,開始自己思考嗎?這些都只是一開始的問題。當員工因為擁有決策權,而下了一個錯誤的決定時,這時候主管或老闆該如何解決?當每個部門的成員開始試著主導工作上的事務,做決定的範圍也愈來愈深入:新產品的研發、乃至於攸關公司能否繼續營運的重大決策,這些都還是要放手讓員工做決定嗎?

◎經理人不做決策,公司自己會大幅成長

決策者策略的發起人、全球跨國前兩百大企業公司負責人、紐約時報暢銷書《微笑工作論》的作者丹尼斯.貝克,告訴所有的經理人:「誰說只有主管∕老闆可以做決定?」對公司影響最大的,不是老闆做出的決定,而是內部人員下的決策。「做決策」是讓人能夠快速成長的途徑,但是現實中,往往只有少數經理人願意把重大決策權交給下屬,員工學到的只有乖乖執行「主管」交付給他們的任務,如此一來,不只是工作中的樂趣,連想多付出一點的機會也遭到剝奪。

◎大企業負責人成功的祕密:讓員工做決定

丹尼斯.貝克先後創立兩家企業:AES電力公司橫跨27個國家、員工超過2萬7千人,想像學院則是全美最大的非營利證照學習網絡之一;他將決策的自由與責任交付給企業中的數千人,理念很簡單:「把人當成人看待,而不是機器」以及「每個人都能做出好決策」。領導者將控制權託付給各階層的公司成員後,他們就能釋放難以計數的潛力。

◎主管做決定,已經是落伍的經營方式了!

很多主管會認為:主管的工作就是「做決定」,但是,做愈多決定,其他人的參與度就愈低,對成果的所有權也愈少。這種方式,也導致一般企業中最容易出現的3種問題:

◎問題(1)比起實際操作的員工,老闆獲得的資訊往往最少。

在大部分的公司裡,老闆負責做出所有的重要決策。多數人會說這就是領導權,但老闆最適合做出所有的決策嗎?

◎問題(2)最接近決策核心的員工才是最了解狀況的人。

主管通常不是最接近核心的人──決策影響最大的人也不是他們。最貼近核心的員工最清楚牽涉其中的組員與因素,那個決策與他們關係最大。

◎問題(3)員工常被當成機器看待,而非人類。

主管通常不會運用最接近核心的員工的眼界與專業能力,許多公司透過從上到下的控制體系來掌控眾人的行為,將流程和規則強加在員工身上。

這些問題導致的結果是主管「無法交出決策權」,當員工無法在工作上做出有意義的決定時,就會缺乏參與感,沒有「達到目標獲得成果」的喜悅,自然缺乏動力和熱情!

◎只有主管能作決策的公司,一定撐不久!

◎一個口令一個動作,遲早出問題

當發現顯而易見的問題時,員工雖然就在第一現場,但受限於規章,無法自己做決策,在依照程序回報,等待上級裁示時,公司就已經蒙受偌大的損失!

◎「控制」和「歸咎」,讓員工只想做制式工作

只有老闆、管理階層可以做決定的公司,員工只想把自己該做的事情做完就好,因為多做就多錯。久而久之,員工們失去思考的能力,機器人化的結果是一群不快樂的人困在一間無法成長的公司。

◎讓員工做決策,比讓公司賺錢更難

許多公司遇到的問題,就是最了解狀況的員工反而無法決定任何事,能夠下決策的只有遠在天邊,透過層層報告才對狀況一知半解的高階主管和老闆;這時候,他們真的能夠做出最好的決策嗎?

◎誰說只有經理人能作決策?決策流程的三個步驟

故事中的兩個老闆湯姆和吉姆,正因為從前在公司時,雖然有好的構想和企劃,卻因為不在「能作決策」的位置上,無法即時、有效發揮自己的創意,雖然事後證明他們的發想是對的,但卻為時以晚。

在決策者制度中,將整個公司的決策權分散到員工手中,邀請更多人來參與整個流程,如此一來,就會有獲得更多參與度的員工,以及更好的決策。主管和員工都不是完美無缺,任何人都有可能在下決策時犯錯,因此,決策流程要經過三個步驟:

◎步驟(一)主管在同仁當中選出決策者

藉由選出決策者來領導其他人,因此,決策者必須要具備四個特質:

(1)夠專業:知道自己在做什麼。

(2)懂聆聽:能夠聽取好的建議,並加以統整。

(3)瞭狀況:清楚整件企劃的運作流程。

(4)好紀錄:曾經做過類似的決策,並有好的紀錄。

◎步驟(二)決策者執行「建言流程」

在下決策之前,先問過公司裡的三種人:

(1)有經驗:曾接觸過眼前問題,並有過處理的經驗。

(2)不同職位:從不同的角度,會看見事情的不同面貌,這個「不同」能夠提供另一種解決方法。

(3)相關者:做出決策的結果,若與自己的相關性愈高,則愈有機會給予決策者好的建言。

◎步驟(三)決策者加以統整,做出最終抉擇──並且負起責任

決策者有絕大的自由,但同時,也必須為自己所做的決策負起責任,而非只是單純的決定某個計畫而已。因此聽取建言是最重要的一步,能幫助決策者免於成為傳統企業中專斷獨行的主管角色。

◎建言流程讓「決策者」優於傳統上對下管理的原因

除了是決策者策略中最重要的步驟、並能幫助決策者做出好決定之外,同時也能讓每個人更加投入,因為在「給予建議」的過程中,其他員工已經感受到自己的參與,而非置身事外;在工作過程中的即時經驗,比任何事前的教育訓練都來得有效;最後,比起傳統的上下階層管理,決策者流程讓更多員工全心投入,公司就更能獲得良好的結果。

◎為什麼不放心讓員工做決定?

員工自動自發愛上工作、營業額快速成長……這是每一位企業領導者的目標,但為什麼不是每一家公司採用「決策者」流程,都能獲得完美的成果?以下這些潛藏在內部的危機,如果不能解決,不僅無法成功,還會讓現況更糟!

◎老闆或主管沒有完全執行3個步驟

在開始啟動決策者流程時,最常遇到的問題就是,老闆或主管沒有完全執行3步驟!最常出現的兩個錯誤想法是:我最了解過程,不需要建議;反正現階段,公司有賺錢就好了。

一旦跳過最重要的「聽取建言步驟」,以及懷有錯誤的「手段不計,有獲利就好」的想法,這個決策就一定會失敗!

◎光靠一個人的經驗法則,非常容易導致嚴重錯誤

一個好的管理者、領導人,無論是否採用「決策者制度」,都要知道「建言流程」的重要;依賴過往的經驗法則行事,沒有充分聆聽其他人的看法,除了根本無法做出好決策之外,更有可能出現意想不到的疏失!

◎只想著自己獲利,員工當然不買帳!

「決策者」可能會失敗的兩個原因,一是不願意配合的管理者,二是誤以為這個策略的重點是「獲利」。當然,沒有一個老闆不想賺錢的,但是透過「決策者」,經營者有機會更了解自己公司,也更能引發員工潛能,心甘情願、自動自發並熱愛工作的員工,這才是維持公司高營收的最重要因素。

【本書特色】

◎第一本要管理者「完全不用管人」的聰明領導術

經理人不用再苦思「如何帶人」,只要做對1件事,員工自動自發愛上工作。

◎跨國企業負責人的管理祕訣完整公開

史上最聰明的「0決策」管理術,公司營業額自動三級跳。

◎1個觀念,簡單3個步驟

3個決策者流程步驟,不僅簡單有效率,還能獲得更多創新點子。

◎列出所有問題和狀況,清楚說明解決辦法

讓準備實行聰明管理術的經理人們無後顧之憂,準備迎接全新的公司氣氛。

目錄

【前言】誰說只有主管能做決定?!

◎【Part1】 只有主管能做決定的公司,一定撐不久
──現場員工第一時間做決定,才能及時解決問題!
.一個口令一個動作,遲早出問題
.「控制」和「歸咎」,讓員工只想做制式工作
.「做決策」的權力,產生動力
.讓員工做決策,比讓公司賺錢更難

◎【Part2】 從主管職選出「能做決定的人」
──到底該下放多少決策權?被選派做決定的員工能擺脫服從習慣,開始自己思考嗎? 
.停止把員工當小孩,放手吧!
.用「決策權」引發員工更多創意和責任感
.提出原則,其他的放手讓員工決定
.沒有經過訓練的員工,可以下什麼決策?
.每一個部門和職位都要落實「決策者」文化
.交給員工做決定,竟然「營業額上升、支出下降」 

◎【Part3】 一定要做完「聆聽」和「詢問」流程
──做每一個決策之前,決策者需要「多聽」和「多問」公司的裡相關人員,避免專斷獨行的錯誤!
.由員工做決策,不等於幫其他員工做決策! 
.當員工堅持自己的決策,而犯錯時,怎麼辦?
.避免犯錯,決策之前一定要做的事
.「原來他是這麼想……」,決策過程更能互相瞭解
.影響公司營收的重大決策,一樣交給「最靠近現場的人」
.推行「員工做決定」策略,讓公司出現轉變

◎【Part4】 讓決策者做出最終決定
.釋出「決策權」,能做的事更多了
.財務資訊公開化,才能做出更好的決策
.股東目瞪口呆,各部門自訂預算,開銷竟然減少了!
.當有人不遵守「決策」流程時,該怎麼辦?

◎【Part5】 為什麼還是不放心讓「員工做決定」?
──潛藏在內部的危機,如果不能解決,不僅無法成功,還會讓現況更糟!
.老闆或主管沒有完全執行3個步驟
.光靠一個人的經驗法則,非常容易導致嚴重錯誤
.影響公司存亡的重大決策,還是交給一線員工?沒錯!
.「員工做決策」的制度,不是每個公司都行得通?
.只想著自己獲利,員工當然不買帳!

◎【Part6】 誰說只有主管可以做決定?
──每個人都能做出好決策!無論你在企業中處於哪個職位,改變都能從你而起!
.這麼重大的決策,真的要交給基層技工!
.讓犯錯者決定,自己該受到什麼處置
.員工做出的決定,竟然挽救整間公司
.老闆的決策,改變所有員工的人生
.讓員工做決策,才是好公司!
【給管理者的話】主管做決定,已經是落伍的經營方式了
【後記】改變公司風氣和許多人的人生,你也可以做到!

作者資料

丹尼斯.貝克
【決策者文化發起人、AES電力公司負責人、想像學院創辦者】

1946年生於華盛頓,擁有哈佛商學院MBA學位。

1982年,他和羅傑(Roger Sant) 共同創辦了AES電力公司,致力於創造最有趣的工作職場。AES公司目前據點遍及全球27個國家、擁有27,000名員工,並入選為《財星雜誌》(Fortune)全球兩百大企業。丹尼斯.貝克在2000年榮獲荷蘭國際霸菱公司(ING Baring)選為該年度「全球新興市場最佳執行長」。

2002年丹尼斯.貝克自AES公司退休,與妻子共同創辦「夢想學園」(Imagine Schools),目前已成為全美最大的非營利公立特許學校聯盟(non-profit charter-school network)。

前作《微笑工作論》(Joy at Work)登上紐約時報、華爾街日報、華盛頓郵報的暢銷書榜。在《員工做決定,公司成長50%》中,丹尼斯用說故事的方式,敘述他所推行的「決策者」理念,包含員工的反饋和執行中遇到的問題,以及所有經理人都想問的:主管能讓下屬做多重大的決策?

作者網站:www.dennisbakke.com
商品規格
作者:丹尼斯.貝克 譯者:楊佳蓉 出版社:核果文化 出版日期:2013-08-23 ISBN:9789868916555 規格:平裝/單色/240頁/14.8cm×21cm
注意事項
你可能會喜歡