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班底:最難管理的是部屬,不必管理的是班底,如何讓一群人從沒人想聽你,到大...

S0000026836

$ 237
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分期數 每期金額 合作銀行
3期0利率 $79 (第一期 $79) 22家銀行

22間銀行適用

  • 中國信託商業銀行
  • 國泰世華商業銀行
  • 玉山商業銀行
  • 台新國際商業銀行
  • 台北富邦銀行
  • 聯邦商業銀行
  • 遠東國際商業銀行
  • 第一商業銀行
  • 臺灣新光商業銀行
  • 元大商業銀行
  • 滙豐(台灣)商業銀行
  • 澳盛(台灣)商業銀行
  • 凱基商業銀行
  • 合作金庫商業銀行
  • 上海商業儲蓄銀行
  • 渣打國際商業銀行
  • 臺灣中小企業銀行
  • 台中商業銀行
  • 安泰商業銀行
  • 日盛國際商業銀行
  • 陽信商業銀行
  • 華泰商業銀行
6期0利率 $39 (第一期 $42) 22家銀行

22間銀行適用

  • 中國信託商業銀行
  • 國泰世華商業銀行
  • 玉山商業銀行
  • 台新國際商業銀行
  • 台北富邦銀行
  • 聯邦商業銀行
  • 遠東國際商業銀行
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  • 滙豐(台灣)商業銀行
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  • 華泰商業銀行
商品詳情

內容簡介

最難帶的一群人是部屬,帶起來最輕鬆的叫班底,
想成為天天喝茶看報就能達成任務的輕鬆主管,
你需要的不是部屬,而是班底。


以下這種狀況你發生過嗎:
◎才剛接手新部門,馬上有資深員工用理念不合和健康問題求去。
(講白了,就是不想聽你的)
◎你交辦他小事,他說你不重視他;給他大事,他說壓力太大無法承擔。
(不管怎麼做,都有人不滿意)
◎上任第一天,發現組織裡盡是:一開口就提想當年的資深員工、每天一定準時
下班的公務員部屬、有事交辦卻回你「等我有空」……,一個比一個難搞。

面對這樣的散沙團隊,別氣餒,不是你的能力有問題,
而是你需要一套打造班底的技術,讓大家都服你。


作者高島宏平不到30歲就創業,一開始赤字頻頻、人員流動率又高,
一度懷疑自己是否勝任,
但後來他只用一個問題:「你的綽號是什麼?」加上幾個步驟就收服所有人,
讓公司成為業績飆升10倍,產休回鍋率100%、營業額180億的上市企業。
怎麼辦到?

◎觀察:誰是我的班底——看見部屬的長處,他會服你
.分配工作之前,先找出部屬的「1」——
一般人對工作的負荷度是正常實力的1.2倍,所以你得先利用幾個案子,
測試部屬的1在哪裡。
.公私分明?錯!有效管理必須公私混淆,
感覺部屬不對勁時,問就對了——
因為答案往往與工作無直接相關。(臉臭可能是昨晚跟老婆吵架,不是對你不爽。)

◎傳達:你的話要如何刻在部屬心裡
.光用業績目標說話,沒人想聽你,得轉成部屬想聽的話——
「目標是五萬份訂單」→「讓我們為五萬個家庭帶來食安健康吧!」
.常常「一語中的」,是管理眾人的開始,
 你要刻意製造「相信我,我說的事都會發生」的場面——
找出容易預知的小事,事先告知部屬事情會這樣演變,而事情常常如你所預料時,她們會覺得當你的班底是明智的選擇。

◎配置:部屬說想做、喜歡的事,你要知道這多半是誤會,喜歡說話未必適合當業務,
部屬的適性連他自己都未必知道,你得找出他的適性。

.他說想做不等於他適合,但適合了就會想做——
 所以別問部屬「你想做什麼?」、「你喜歡什麼?」
就算部屬說自己不擅長,只要你覺得合適,就應該放手給他。

◎帶入:如何讓部屬把公司的事、不干我事,當成自家事
.把流程分得很細,讓部屬從小到有點蠢的成功體驗開始。
.分配工作,關鍵就在——讓他從旁觀的酸民,變成參與任務的當事人,同時
讓他做稍微有點超出能力範圍的事。

◎培養:讚美部屬的進步,並對他的強項施加負荷
.怎麼讚美:稱讚部屬不要針對能力,要針對變化,有進步就稱讚。
斜向傳話,可信度最高——
 「A部長對你讚不絕口」「我去拜訪B公司時,負責人一直誇獎你」。
.主管該怎麼罵人——先認可他的能力,再講缺失。

◎染上輸家習慣的人反而會更努力,怎麼回事?怎麼重振?
.因為染上輸家習慣的人會拚命做沒效果的工作,以填補空虛,所以,看起來很努力。
.怎麼重振?找一場絕對能贏的比賽,讓輸家相信自己能贏,
 與其思考這位部屬到底出了什麼問題,不如想,他做什麼沒問題,讓他一定贏。

本書並附上管理絆腳石與誤會體檢表,例如:
我和部屬明明天天都有對話,他卻說:沒有發表意見的機會
我給了建議,部屬卻回你:你之前不是這樣說的
開會時都不說話,寫給我的電子郵件卻又臭又長……

以上所有問題都提供務實的解決方法供主管參考,
讓你也能建立一個人人都服你的一流班底!

【各界推薦】

陳萬來(全球最大高階OA滑軌供應商創辦人)
謝文憲(兩岸知名企管講師、專欄作家)
陳文敏(紐約國際管理顧問公司總經理)

目錄

推薦序 打通經理人的任督二脈,創造最強班底
前言 世上沒有天生領袖氣質,都是學來的

第一章 觀察,誰是我的班底
    看見部屬的長處,他會服你

1 管得動,全因為你理解他,絕非因為你比他有經驗
2 看他聽你說話的表情,便知他服不服你
3 觀察他工作的流程,因為第一印象會騙人
4 分配工作之前,先看出部屬的「一」
5 建立你擅長的溝通模式,當你的管理武器
6 有效管理必須公私混淆,感覺不對勁時,問就對了
7 每半年或每季一次,一對一面談
8 危機才看得出部屬的本質
9 正面解讀部屬的負面自評——起碼他不說謊

第二章 傳達,讓他想成為你的班底
    你說的話如何能「刻」在部屬的心裡面?

1 領導者總是能把自己的工作說得好動人
2 常常「一語中的」,是管理眾人的開始
3 你想說的話,得轉成別人想聽的話
4 給建議,請說故事
5 部屬不太想懂你,是你得懂他
6 忙到眼光變短的部屬,問他兩個問題
7 主管一定要有一本面談筆記
8 讓部屬用身體去感覺,你的理念
9 興奮感會議,皮繃緊會議
10 用稱呼創造公司文化

第三章 配置,班底的開始
    部屬說想做、喜歡,多半是誤會,你得找出他的適性

1 公司要你接手的永遠是雜牌兵,你得贏
2 要無視個性合不合
3 他說「想做」不等於適合,適合了就會想做
4 你的暗黑火鍋:團隊不能都是有你味道的人
5 團結起來?先這樣消除內部溫差
6 一同分享時間,必能創造出什麼
7 先決定「做出決議的方法」才開會
8 「沒我的事」變成「我負責」的妙方
9 巧妙託付工作,資深員工不會變成酸民

第四章 帶入:班底是這樣工作的
    讓部屬把公司的事、不干我事,當成自家事

1 部屬間有相處問題,是因為沒把心思放在工作
2 從小到有點蠢的成功開始體驗工作成就感
3 工作分兩種:不做不知道,不做也知道
4 發作業,從不干我事變成自家事
5 分配工作:要他做有點超出能力範圍的事
6 工作不順心,一個人的士氣能救了全體
7 一群同質的人,最難帶,需要創造假想敵
8 用形式創造團隊精神

第五章 培養,要誇要罵
    讚美部屬的弱點改進幅度,對他的強項施加負荷

1 激勵:沒有萬無一失的斥責法或誇獎法
2 「我不擅長」不代表他不適合,拐個彎放手給他
3 在部屬的弱點施加負荷,不會使部屬成長
4 稱讚部屬不要針對能力,要針對他的變化
5 斜向傳話來讚美部屬,可信度最高
6 先說「我們需要你」,把職務調動說成拔擢
7 主管收集部屬缺點不會拿到贈品,直接說
8 主管該怎麼罵人?
9 先認可他的能力再責罵他的疏失
10 缺失改正了要馬上讚美
11 刻意缺席製造危機狀況,可以激出部屬的能耐
12 管理就像中醫,不能老是切除,你得治本

第六章 重建,不放棄落隊者
    染上輸家習慣的人反而會更努力,怎麼回事?怎麼重振?

1 人難免有倦怠期,輸家習慣會趁機上身
2 找一場絕對能贏的比賽,讓輸家相信自己能贏
3 想改變,從換座位開始
4 與其思考部屬到底什麼問題,不如想他做哪些事沒問題
5 輸家總是含糊交代,想看事實你得這麼來
6 染上輸家習慣的人會拚命做沒效果的工作,以填補空虛
7 讓離職者向前看,可以免除怨言
8 讓染上輸家習慣的人承辦團康活動

第七章 成長,班底決定你的成就多大
    本領再強,沒了班底也只是職人,當不成領袖

1 管理者該思考得不是自己想做什麼
2 「交辦?不如我自己來」是主管自我感覺良好的誤解
3 主管抱怨部屬,等於跟大家說自己不行
4 希望自己既是主管也是優秀工作者——累死自己
5 什麼工作該放手?什麼你得自己來?
6 發言筆記:把成功經驗變成抽屜裡的知識
7 問老闆要用封閉式問題,問部屬要用開放式問題
8 盯緊你要的人才,花幾年追她都應該
9 試著加入看起來格格不入的人
10 主管要說的不是自己想說的話,而是部屬想聽的
11 不參加比賽,練習不會讓人成長進步

後記 二十六歲創業,三十歲公司上市,不是我厲害,是班底

附錄 管理者的絆腳石與誤會體檢表

名家推薦

打通經理人的任督二脈,創造最強班底

◎文/陳萬來(全球最大高階OA滑軌供應商創辦人)

  前經濟部長施顏祥,曾不只一次點出,台灣經濟的發展核心在產業,產業的發展核心在企業,企業的經營核心止於人。如何把人放在對的位置,做對的事情,就有機會將雜牌軍變成一支夢幻團隊。

  本書作者髙島宏平,是一位天才型的領導奇才,除了具備優異的領導天賦外;其後在東京大學工學系研究所情報工學專攻,接受嚴格訓練,取得廣泛的管理知識;並在求學期間多所涉略,從參與國際交流等社團中,磨練管理的技能。

  研究所畢業後,又進入顧問界的領導品牌麥肯錫,培養與開拓管理者應有的正確屬性與價值觀,並於兩年後成立自己的公司。將過往所學融會貫通,並應用在新成立的Oisix株式會社。

  現在髙島宏平又將14年創業所累積的67道管理心法,集結成《班底:最難管理的是部屬,不必管理的是班底,如何讓一群人從沒人想聽你,到大家都服你》一書,無私的分享給所有管理者,真是廣大讀者的福音。

  髙島宏平將整套管理知識,有系統且鉅細靡遺的分門別類為七大要點,第一點「觀察」,係指發掘部屬的長處,強調透過觀察,以了解現有團隊真正的長處,找出成員的最適性,以及如何轉換管理者的發訊能力至積極收訊的技巧。

  第二點「傳達」,則是聽重於說,談到主管如何將想說的話,轉換成對方想聽的語言,把話說進部屬的心裡,同時善用兩個問題來喚醒對方的初衷,以保持前進的動力。

  第三點「配置」,談到適才適所,如何將部屬放在對的地方,同時把不重要的東西完全交給年輕世代,以營造部屬可以發揮的舞台。

  第四點「帶人」,強調帶人要帶心,如果能讓部屬把公司的事當作自家事,事情就已成功一大半。

  第五點「培育」,指主管需因材施教,鼓勵員工接受新的任務,同時在強項上加大挑戰力度,就能刺激對方快速成長。

  第六點「重建」,重拾信心,主管該如何消除部屬輸家的習慣,是管理者不可忽視的要項。

  最後的第七點「成長」,則是持續進步,主管與部屬要同步成長,企業才有源源不絕的成長動能。所以,企業找進一些看似格格不入的新成員,有時更能互補企業的強項。

  拜讀完髙島宏平大師的著作,不禁心想,若是二十年前就有這本管理寶典,該有多好!

  這本書不只是經理人與準經理人很重要的實戰手冊,更是一本管理聖經,如能深入閱讀體會,相信很快就能打通管理者的任督二脈,打造有價值的班底,為團隊與公司創造雙贏的勝利。

  (本文作者陳萬來,現任振躍精密滑軌股份有限公司董事長、國立宜蘭大學EMBA兼任副教授、永續精銳聯盟副會長、新北市中原大學校友會理事長。曾任創新研究獎聯誼會第3屆會長,並榮獲民國100年李國鼎管理獎章、第33屆創業楷模、第65屆金商獎、第4屆100MVP經理人。同時擔任國家磐石獎、國家人才發展獎、國家人力創新獎、小巨人獎、傑出大陸台商獎、中小企業領袖獎、傑出校友、科技大學校長等審查委員。)

作者資料

高島宏平
1973年生於神奈川縣。東京大學工學系研究所情報工學專攻畢業。大學時代熱中於學生國際交流活動等社團活動。研究所時,自己成立了新創企業,開始從事網路事業。1998年研究所畢業,同時進入外資系顧問公司麥肯錫,為商業E化團隊的核心成員。

2000年6月以「實現一般家庭的豐饒飲食生活」為理念,成立了Oisix株式會社,並就任該公司的代表取締役社長(代表董事兼執行長)。從顧客而非生產者的角度推出便利的服務,並於2013年3月在東証Mothers股票上市。

2007年被選為世界經濟論壇(達沃斯論壇)的「Young Global Leaders 」。2008年獲得「Porter Prize」、2011年獲得日經商業線上(nikkei business online)主辦的「CHANGEMAKERS OF THE YEAR 2011」。

著有『LIFE IS VEGETABLE』(日本經濟新聞出版社)。
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  3. 贈品、加價購需一併辦理取消/退貨。
商品詳情

內容簡介

最難帶的一群人是部屬,帶起來最輕鬆的叫班底,
想成為天天喝茶看報就能達成任務的輕鬆主管,
你需要的不是部屬,而是班底。


以下這種狀況你發生過嗎:
◎才剛接手新部門,馬上有資深員工用理念不合和健康問題求去。
(講白了,就是不想聽你的)
◎你交辦他小事,他說你不重視他;給他大事,他說壓力太大無法承擔。
(不管怎麼做,都有人不滿意)
◎上任第一天,發現組織裡盡是:一開口就提想當年的資深員工、每天一定準時
下班的公務員部屬、有事交辦卻回你「等我有空」……,一個比一個難搞。

面對這樣的散沙團隊,別氣餒,不是你的能力有問題,
而是你需要一套打造班底的技術,讓大家都服你。


作者高島宏平不到30歲就創業,一開始赤字頻頻、人員流動率又高,
一度懷疑自己是否勝任,
但後來他只用一個問題:「你的綽號是什麼?」加上幾個步驟就收服所有人,
讓公司成為業績飆升10倍,產休回鍋率100%、營業額180億的上市企業。
怎麼辦到?

◎觀察:誰是我的班底——看見部屬的長處,他會服你
.分配工作之前,先找出部屬的「1」——
一般人對工作的負荷度是正常實力的1.2倍,所以你得先利用幾個案子,
測試部屬的1在哪裡。
.公私分明?錯!有效管理必須公私混淆,
感覺部屬不對勁時,問就對了——
因為答案往往與工作無直接相關。(臉臭可能是昨晚跟老婆吵架,不是對你不爽。)

◎傳達:你的話要如何刻在部屬心裡
.光用業績目標說話,沒人想聽你,得轉成部屬想聽的話——
「目標是五萬份訂單」→「讓我們為五萬個家庭帶來食安健康吧!」
.常常「一語中的」,是管理眾人的開始,
 你要刻意製造「相信我,我說的事都會發生」的場面——
找出容易預知的小事,事先告知部屬事情會這樣演變,而事情常常如你所預料時,她們會覺得當你的班底是明智的選擇。

◎配置:部屬說想做、喜歡的事,你要知道這多半是誤會,喜歡說話未必適合當業務,
部屬的適性連他自己都未必知道,你得找出他的適性。

.他說想做不等於他適合,但適合了就會想做——
 所以別問部屬「你想做什麼?」、「你喜歡什麼?」
就算部屬說自己不擅長,只要你覺得合適,就應該放手給他。

◎帶入:如何讓部屬把公司的事、不干我事,當成自家事
.把流程分得很細,讓部屬從小到有點蠢的成功體驗開始。
.分配工作,關鍵就在——讓他從旁觀的酸民,變成參與任務的當事人,同時
讓他做稍微有點超出能力範圍的事。

◎培養:讚美部屬的進步,並對他的強項施加負荷
.怎麼讚美:稱讚部屬不要針對能力,要針對變化,有進步就稱讚。
斜向傳話,可信度最高——
 「A部長對你讚不絕口」「我去拜訪B公司時,負責人一直誇獎你」。
.主管該怎麼罵人——先認可他的能力,再講缺失。

◎染上輸家習慣的人反而會更努力,怎麼回事?怎麼重振?
.因為染上輸家習慣的人會拚命做沒效果的工作,以填補空虛,所以,看起來很努力。
.怎麼重振?找一場絕對能贏的比賽,讓輸家相信自己能贏,
 與其思考這位部屬到底出了什麼問題,不如想,他做什麼沒問題,讓他一定贏。

本書並附上管理絆腳石與誤會體檢表,例如:
我和部屬明明天天都有對話,他卻說:沒有發表意見的機會
我給了建議,部屬卻回你:你之前不是這樣說的
開會時都不說話,寫給我的電子郵件卻又臭又長……

以上所有問題都提供務實的解決方法供主管參考,
讓你也能建立一個人人都服你的一流班底!

【各界推薦】

陳萬來(全球最大高階OA滑軌供應商創辦人)
謝文憲(兩岸知名企管講師、專欄作家)
陳文敏(紐約國際管理顧問公司總經理)

目錄

推薦序 打通經理人的任督二脈,創造最強班底
前言 世上沒有天生領袖氣質,都是學來的

第一章 觀察,誰是我的班底
    看見部屬的長處,他會服你

1 管得動,全因為你理解他,絕非因為你比他有經驗
2 看他聽你說話的表情,便知他服不服你
3 觀察他工作的流程,因為第一印象會騙人
4 分配工作之前,先看出部屬的「一」
5 建立你擅長的溝通模式,當你的管理武器
6 有效管理必須公私混淆,感覺不對勁時,問就對了
7 每半年或每季一次,一對一面談
8 危機才看得出部屬的本質
9 正面解讀部屬的負面自評——起碼他不說謊

第二章 傳達,讓他想成為你的班底
    你說的話如何能「刻」在部屬的心裡面?

1 領導者總是能把自己的工作說得好動人
2 常常「一語中的」,是管理眾人的開始
3 你想說的話,得轉成別人想聽的話
4 給建議,請說故事
5 部屬不太想懂你,是你得懂他
6 忙到眼光變短的部屬,問他兩個問題
7 主管一定要有一本面談筆記
8 讓部屬用身體去感覺,你的理念
9 興奮感會議,皮繃緊會議
10 用稱呼創造公司文化

第三章 配置,班底的開始
    部屬說想做、喜歡,多半是誤會,你得找出他的適性

1 公司要你接手的永遠是雜牌兵,你得贏
2 要無視個性合不合
3 他說「想做」不等於適合,適合了就會想做
4 你的暗黑火鍋:團隊不能都是有你味道的人
5 團結起來?先這樣消除內部溫差
6 一同分享時間,必能創造出什麼
7 先決定「做出決議的方法」才開會
8 「沒我的事」變成「我負責」的妙方
9 巧妙託付工作,資深員工不會變成酸民

第四章 帶入:班底是這樣工作的
    讓部屬把公司的事、不干我事,當成自家事

1 部屬間有相處問題,是因為沒把心思放在工作
2 從小到有點蠢的成功開始體驗工作成就感
3 工作分兩種:不做不知道,不做也知道
4 發作業,從不干我事變成自家事
5 分配工作:要他做有點超出能力範圍的事
6 工作不順心,一個人的士氣能救了全體
7 一群同質的人,最難帶,需要創造假想敵
8 用形式創造團隊精神

第五章 培養,要誇要罵
    讚美部屬的弱點改進幅度,對他的強項施加負荷

1 激勵:沒有萬無一失的斥責法或誇獎法
2 「我不擅長」不代表他不適合,拐個彎放手給他
3 在部屬的弱點施加負荷,不會使部屬成長
4 稱讚部屬不要針對能力,要針對他的變化
5 斜向傳話來讚美部屬,可信度最高
6 先說「我們需要你」,把職務調動說成拔擢
7 主管收集部屬缺點不會拿到贈品,直接說
8 主管該怎麼罵人?
9 先認可他的能力再責罵他的疏失
10 缺失改正了要馬上讚美
11 刻意缺席製造危機狀況,可以激出部屬的能耐
12 管理就像中醫,不能老是切除,你得治本

第六章 重建,不放棄落隊者
    染上輸家習慣的人反而會更努力,怎麼回事?怎麼重振?

1 人難免有倦怠期,輸家習慣會趁機上身
2 找一場絕對能贏的比賽,讓輸家相信自己能贏
3 想改變,從換座位開始
4 與其思考部屬到底什麼問題,不如想他做哪些事沒問題
5 輸家總是含糊交代,想看事實你得這麼來
6 染上輸家習慣的人會拚命做沒效果的工作,以填補空虛
7 讓離職者向前看,可以免除怨言
8 讓染上輸家習慣的人承辦團康活動

第七章 成長,班底決定你的成就多大
    本領再強,沒了班底也只是職人,當不成領袖

1 管理者該思考得不是自己想做什麼
2 「交辦?不如我自己來」是主管自我感覺良好的誤解
3 主管抱怨部屬,等於跟大家說自己不行
4 希望自己既是主管也是優秀工作者——累死自己
5 什麼工作該放手?什麼你得自己來?
6 發言筆記:把成功經驗變成抽屜裡的知識
7 問老闆要用封閉式問題,問部屬要用開放式問題
8 盯緊你要的人才,花幾年追她都應該
9 試著加入看起來格格不入的人
10 主管要說的不是自己想說的話,而是部屬想聽的
11 不參加比賽,練習不會讓人成長進步

後記 二十六歲創業,三十歲公司上市,不是我厲害,是班底

附錄 管理者的絆腳石與誤會體檢表

名家推薦

打通經理人的任督二脈,創造最強班底

◎文/陳萬來(全球最大高階OA滑軌供應商創辦人)

  前經濟部長施顏祥,曾不只一次點出,台灣經濟的發展核心在產業,產業的發展核心在企業,企業的經營核心止於人。如何把人放在對的位置,做對的事情,就有機會將雜牌軍變成一支夢幻團隊。

  本書作者髙島宏平,是一位天才型的領導奇才,除了具備優異的領導天賦外;其後在東京大學工學系研究所情報工學專攻,接受嚴格訓練,取得廣泛的管理知識;並在求學期間多所涉略,從參與國際交流等社團中,磨練管理的技能。

  研究所畢業後,又進入顧問界的領導品牌麥肯錫,培養與開拓管理者應有的正確屬性與價值觀,並於兩年後成立自己的公司。將過往所學融會貫通,並應用在新成立的Oisix株式會社。

  現在髙島宏平又將14年創業所累積的67道管理心法,集結成《班底:最難管理的是部屬,不必管理的是班底,如何讓一群人從沒人想聽你,到大家都服你》一書,無私的分享給所有管理者,真是廣大讀者的福音。

  髙島宏平將整套管理知識,有系統且鉅細靡遺的分門別類為七大要點,第一點「觀察」,係指發掘部屬的長處,強調透過觀察,以了解現有團隊真正的長處,找出成員的最適性,以及如何轉換管理者的發訊能力至積極收訊的技巧。

  第二點「傳達」,則是聽重於說,談到主管如何將想說的話,轉換成對方想聽的語言,把話說進部屬的心裡,同時善用兩個問題來喚醒對方的初衷,以保持前進的動力。

  第三點「配置」,談到適才適所,如何將部屬放在對的地方,同時把不重要的東西完全交給年輕世代,以營造部屬可以發揮的舞台。

  第四點「帶人」,強調帶人要帶心,如果能讓部屬把公司的事當作自家事,事情就已成功一大半。

  第五點「培育」,指主管需因材施教,鼓勵員工接受新的任務,同時在強項上加大挑戰力度,就能刺激對方快速成長。

  第六點「重建」,重拾信心,主管該如何消除部屬輸家的習慣,是管理者不可忽視的要項。

  最後的第七點「成長」,則是持續進步,主管與部屬要同步成長,企業才有源源不絕的成長動能。所以,企業找進一些看似格格不入的新成員,有時更能互補企業的強項。

  拜讀完髙島宏平大師的著作,不禁心想,若是二十年前就有這本管理寶典,該有多好!

  這本書不只是經理人與準經理人很重要的實戰手冊,更是一本管理聖經,如能深入閱讀體會,相信很快就能打通管理者的任督二脈,打造有價值的班底,為團隊與公司創造雙贏的勝利。

  (本文作者陳萬來,現任振躍精密滑軌股份有限公司董事長、國立宜蘭大學EMBA兼任副教授、永續精銳聯盟副會長、新北市中原大學校友會理事長。曾任創新研究獎聯誼會第3屆會長,並榮獲民國100年李國鼎管理獎章、第33屆創業楷模、第65屆金商獎、第4屆100MVP經理人。同時擔任國家磐石獎、國家人才發展獎、國家人力創新獎、小巨人獎、傑出大陸台商獎、中小企業領袖獎、傑出校友、科技大學校長等審查委員。)

作者資料

高島宏平
1973年生於神奈川縣。東京大學工學系研究所情報工學專攻畢業。大學時代熱中於學生國際交流活動等社團活動。研究所時,自己成立了新創企業,開始從事網路事業。1998年研究所畢業,同時進入外資系顧問公司麥肯錫,為商業E化團隊的核心成員。

2000年6月以「實現一般家庭的豐饒飲食生活」為理念,成立了Oisix株式會社,並就任該公司的代表取締役社長(代表董事兼執行長)。從顧客而非生產者的角度推出便利的服務,並於2013年3月在東証Mothers股票上市。

2007年被選為世界經濟論壇(達沃斯論壇)的「Young Global Leaders 」。2008年獲得「Porter Prize」、2011年獲得日經商業線上(nikkei business online)主辦的「CHANGEMAKERS OF THE YEAR 2011」。

著有『LIFE IS VEGETABLE』(日本經濟新聞出版社)。
商品規格
作者:高島宏平 譯者:程永佳 出版社:大是文化 出版日期:2016-03-29 ISBN:9789865612351 規格:平裝/單色/240頁/14.8cm×21cm
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