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全員創利:再生日本航空(JAL)的「阿米巴經營」教科書

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商品詳情

內容簡介

本書作者森田直行自二○一○年開始擔任日本航空(JAL,以下簡稱日航)的破產管理人代理暨副總經理,兩年間,與稻盛和夫一同致力於經營工作。若問他進入日航後的感想,他認為他們擁有許多既忠誠又優秀的員工。不過,既然擁有這麼多優秀的員工,為何還會搞到這般地步呢?

二○○九年十二月上旬,稻盛和夫接到來自政府與企業再生支援機構「協助日航重建」的請託。再生支援機構認為能夠勝任這項重建任務的人選,必須滿足身分為與運輸業無關的其他業種的經營者、國內外知名度高並具有創業經驗,以及曾有過經營大企業的經驗等三項條件,而這三項條件都兼備的人物,除了稻盛和夫以外別無他人。

面對日航的這般情況,沒有半點航空運輸業經驗的稻盛和夫,只帶著兩名京瓷集團的董事、自己所編寫的經營哲學及經營系統「阿米巴經營」就闖進日航重建計畫之中。本書作者森田直行主要的任務是想辦法將各部門獨立損益計算制度引進日航,而另一位董事大田嘉仁,負責透過哲學教育,執行日航的意識改革。就近幾年的業績來看,日航自營業額達最高峰的二○○七年起,由於以飯店為首的事業進行重組,營業額雖減少了一兆一千億日圓,但營業收益卻大幅增加,成長為高收益的頂尖企業。

在這之後,日航的業績有了如戲劇般的復甦,甚至連身為當事者的森田也詫異不已。重建第二年的二○一一年,發生東日本大地震,即便景氣因而蒙上陰影,日航自依法申請企業重整以來,仍以短短兩年八個月的時間,於二○一三年九月,在東京證劵交易所重新上市。

日航成功再生的故事,除了日本外,也深受世界各地的企業經營者和商務人士的矚目。同時,針對做為經營重建依據的阿米巴經營,也有不少人紛紛表示想學習的意願。

達成日航重建任務的稻盛先生,於二○一三年三月辭去日航董事一職。在這期間,日航總經理植木義晴很常被問到這樣的問題:「名譽董事長過來幫忙的這三年間,公司與員工們的最大改變是什麼?」他表示:「一言以蔽之,那就是『獲利意識提高』。不過,我個人倒覺得員工的心變美才是最大的改變,因為這會為所有的一切帶來好的影響。」

一到日航就任,稻盛和夫與兩名京瓷集團董事便立即展開徹底的傾聽,甚至連飛機維修廠及機場也都去走了一遭,努力傾聽員工們的聲音。在總公司,也跟近百間子公司的總經理一個個面談,詢問各子公司的狀況,學習有關日航這間公司及航空業界的種種。因為是航空業界的門外漢,所以,他們必須設法掌握這員工多達五萬人的巨大企業組織的運作方式。

透過傾聽,讓他們發現日航的企業經營基本想法似乎有所錯誤,就此進行重整與改革,以「阿米巴經營」系統,達成日航重建計畫。

【本書重點】

透徹了解稻盛和夫的「阿米巴經營」,
以人為本、翻轉企業獲利的經營模式。

一九八九年,本書作者森田直行在京瓷開始著手進行協助其他企業引進以往不對外公開的「阿米巴經營」的事業。阿米巴經營是京瓷創辦人——稻盛和夫名譽董事長,根據自己的經驗所研究出來的經營手法,也是讓京瓷從地方小公司一躍成全球企業的原動力。

至今為止,森田已協助多種企業引進阿米巴經營,與經營者共同致力於公司的改革與改善,甚至也曾親自前往企業重生的現場。原本已陷入低迷不振,只能苟延殘喘的企業,最後猶如不死鳥般地浴火重生,蛻變成一間擁有卓越獲利力的企業。

二○一○年一月,實際上已破產的日本航空(JAL,以下簡稱日航)依法申請公司重整。在日本政府與企業再生支援機構的強烈請託下,稻盛先生就任日航的董事長,森田則擔任董事長助理兼破產管理人代理,負責解決該公司的難題。森田的的主要任務有二:一是輔佐擔任經營重整總指揮的稻盛先生;二是協助日航引進阿米巴經營。

本書所介紹的阿米巴經營,是得以無限激發出人的力量的經營手法,也是以人為本的經營模式,除了有必須達成目標的嚴苛一面外,同時也擁有讓全體員工能夠實現身心幸福,也具備大家庭般的溫暖。這世上的經營手法有百百種,但阿米巴經營跟這些經營手法之所以不同,乃是在於引進阿米巴經營之後,不止改變了企業的決策體系、組織、事業的結構,更改變了眼睛所看不見的企業文化和員工們的人生觀、價值觀。森田將以有引進阿米巴經營的企業,如日航等為例,簡單說明何謂阿米巴經營、該如何引進和運用、引進後公司有何改變等相關項目。

阿米巴經營的最大特徵,是將公司組織細分成名為「變形蟲」的小組組織,並由各變形蟲小組的領導人自行負責經營。營業年度開始前,由於做為全公司年度經營目標的主計畫,是採取由下而上的方式來制訂,因此,各變形蟲組織的目標自然也有了著落。為了達成主計畫,領導人每個月都得自行安排預定計畫,集結組織成員的智慧,共同完成目標。支持這套機制的正是可以精準且即時掌握經營數字的部門別損益管理。構成每個變形蟲組織的領導人和成員,一面看著經營數字,一面反覆進行PDCA(plan-do-check-act)循環程序,為了達成目標而共同腦力激盪。

自己所付出的努力,將立即以數字呈現——這也可說是阿米巴經營的關鍵所在。正因為「目標值」和「現值」可由數字明確表示,所以才去思考該如何縮小、進而消除二者間的「差異」。「差異」一旦明確,人就會開始努力。這或許是人與生俱來的習性,在看到與自己有關的數字時,便會下意識地想做出更好的結果,進而開始思考改善的方法。

【名人推薦】

唐松章(崇友實業榮譽董事長、台灣盛和塾召集人)
楊頭雄(味丹企業集團總裁)
李仁芳(政治大學科技管理與智慧財產研究所教授)
溫肇東(政治大學科技管理與智慧財產研究所兼任教授、東方廣告董事長)
韓志翔(政治大學企業管理學系教授)
周玲臺(政治大學會計系教授)
許書揚(經緯智庫暨保聖那管理顧問公司台灣分公司總經理)
詹文男(資策會產業情報研究所資深產業顧問兼所長)
馮仁厚(台灣盛和塾幹事兼塾長理念研討導引人、群仁管理顧問公司總經理)
薛明玲(財金智慧教育推廣協會理事長)
蘇麗華(味蘇旺股份有限公司董事長)

目錄

推薦序 先活化細胞,再動員組織 李仁芳
推薦序 阿米巴經營,提升企業競爭能力 詹文男
推薦序 讓每個人都能做出正確的判斷 馮仁厚
推薦序 當前台灣企業必學的生存法則 周玲臺
序言

第一章 所謂的阿米巴經營,究竟是什麼樣的經營手法?
讓全體員工共同參與經營
你的公司是由誰來創造利潤?
透過公司內部買賣來實現變形蟲小組的獨立損益管理
管理會計與財務會計的關係
論語與算盤必須一致
以一對一的方式施行雙重查核
創業第三年所遇到的高牆阻礙
實現全體員工參與經營的每一小時獲利制度
受世界矚目的阿米巴經營
引進阿米巴經營的優點所在
引進阿米巴經營的基本概念
讓變型蟲小組負有「收入」及「支出」的責任
公司內部的買賣價格按市價決定
服務業也適用的公司內部買賣概念
主計畫為必達目標
會議中別只顧著審視數據,還要詢問對方的決心
阿米巴經營的心得
支持阿米巴經營的「哲學教育」
身為領導人應有的姿態

第二章 成為日本航空重生原動力的阿米巴經營
被探詢協助日航重建的意願
單有機制不夠,還得注入靈魂
我到日航就任後的感想
先從員工的意識改革開始做起
藉由京瓷流酒聚凝聚公司內部的向心力
經營理念的革新與日航哲學的誕生
穩紮穩打實行重整計畫
在會議中激怒稻盛先生的發言
意識改變了,現場就會跟著改變
一年內成功削減八百億日圓成本
為了引進各部門獨立損益計算制度,著手組織的改革
創設一肩扛起獲利責任的新部門
制定每一航班的成本及各項服務的單價
根據預約狀況更換最適當的機材
機師也在飛航上下工夫,節省燃料費
阿米巴經營大顯身手的日本東北大地震
子公司脫離對母公司的依附
透過阿米巴經營成為活生生的公司

第三章 藉由個案學習阿米巴經營
個案研究01 荻野工業
以精實的企業體質度過雷曼風暴
藉由意見徵詢而浮上檯面的諸多課題
確立獲利部門與組織改革
大幅度強化營業機能
整頓推動阿米巴經營的關鍵——管理部門
訂定阿米巴經營的基本規則
掌握獲利部門營收的方式
制定掌握正確數字的規則
庫存也是利息負擔
新進女性領導者的成功體驗成為引爆劑
以阿米巴經營度過雷曼風暴

第四章 跨業界廣泛應用的阿米巴經營
即使病患增加,經營環境仍持續惡化的醫療界
引進虧損醫院,第一年就成功獲利

個案研究02 社會醫療法人天神會
跨越業種藩籬,兼顧醫療品質與營收
職權分工不明確
再度審視重複與無謂的組織
院內合作對價機制
從部門整體核算到經費細項都一目瞭然
「重點項目表」讓自己該做的事項更明確
引進阿米巴經營讓各部門自動自發
由孤軍奮鬥到全員投入
下一世代領導接班人嶄露頭角
照護業界的引進也持續增加中

個案研究03 Care Service
日間照護實現了驚人的九八‧四%入住率
提供照護經理人所需的資料,贏得信賴
刪減經費要由員工的意識改革開始
成功地大幅度縮短加班時數
決議提高薪資水準

第五章 擴展至全世界的阿米巴經營模式
七家中國企業引進阿米巴經營模式
成果主義將對企業帶來損害
將日航經營模式引進中國超市
容易發揮領袖特質的性格魅力
以亞洲為中心向世界發展

結語
謝辭

附錄1 快速了解阿米巴經營
附錄2 阿米巴經營用語

名家推薦

【推薦序一】
先活化細胞,再動員組織

◎文/李仁芳(政治大學科技管理與智慧財產研究所教授)

  要掌握稻盛先生的阿米巴經營,最關鍵一點在懂得:「經營的勝負在組織,不在策略。」或者可以再加一句:「在於上下同心,不在菁英優秀。」

  阿米巴經營要追求的不是火車頭式而是新幹線式的管理。火車頭式的動力只在車頭,後面的車廂完全是被動牽引向前跑。這樣單單憑靠高層一個人的力量,可以拖拉的車廂數量有限。另一方面,新幹線的各節車廂都有動力,可以受控制,除了跑得快之外,更優異的是能夠分別針對各車廂進行細部管控,在細密控制下朝著目標前進,這樣的「全員同心」特點,對經營來說也是絕對重要的一環。

  阿米巴經營究竟該怎麼做,才得以讓上下全部員工站在與經營者相同的立場工作呢?由稻盛先生提出並經多年徹底驗證有效的作法,就是向全體員工公開一切與經營相關的實績。將企業的經營狀況公開化,清楚呈現作為員工自身薪資來源的利潤生成情形,以及在利潤創造上自己所佔有的貢獻度,便能讓員工以更貼近經營者的心情投入工作。

  貫徹阿米巴經營的三大具體作法為:首先是確立與市場直接相關的部門獨立核算制度的各小阿米巴;然後將小單位阿米巴主管,以經營者的身分累積績效當責經驗,並逐漸成長為具備經營理念的人才;最後,每一位員工都是主角,與公司擁有共同目標、同心協力實現「全體參與經營」的目標。

  阿米巴經營手法絕不繁複,可以說兼具以下幾點:

  ‧度量清晰性:管理表單像主婦理家的家庭收支簿般簡潔易解。在三萬人的團體競賽中,自己究竟有多少貢獻難以知曉,但在實施以十人為一小組的做法後,可以馬上得知自己的勝敗。

  ‧回饋即時性:若是在兩個月後才告知競賽結果,一點也不會讓人振奮。

  ‧成效正向性及共享性:利他理念,共同向上。績效改善,全部同仁共享,但當然員工們的表現會有喜有憂。像推行阿米巴經營之前的日航是個大夥吃大鍋飯,上下無喜無憂的組織,透過阿米巴經營,如今則成了活生生的公司。

  相對於長久以來,以白領階級為中心的經營管理體系,阿米巴經營管理的最大特點就是,無論白領或藍領,全體員工都可以深入參與公司的經營。經營環境劇烈變動的時代,實施從員工内心出發被稱作「心的經營管理」的企業,才可得到相對的成長,也才可能對外在世界做出貢獻。

【推薦序二】
阿米巴經營,提升企業競爭能力

◎文/詹文男(資策會產業情報研究所資深產業顧問兼所長)

  近年來全球經濟景氣持續不振,加上市場遊戲規則改變,廠商除了採取節流措施苦撐應變外,也在思考如何在此低迷時期進行核心資源與能耐的盤點與整備,以待曙光出現時能夠重新出發。尤其台灣產業目前面臨的不僅是需求不足的問題,也遭遇到代工競爭模式所引發的供給過剩與價格競爭的議題。如何建構台灣產業的下一波競爭力,絕對是產業未來發展的關鍵議題。

  進一步分析,台灣產業發展目前正面臨許多的瓶頸,亟待突破。這包括在傳統產業方面,因差異化不足,不僅無法凸顯產品或服務特色,也常落入殺價競爭的窘境;在製造業方面,則因研發與服務深度不夠,正面臨嚴酷的微利挑戰!尤其,台灣製造業缺乏系統整合與顧問服務的知識與內涵,面臨國際大廠垂直整合應用服務之競爭,更顯弱勢;在服務業方面,則面臨體質不佳,生產力偏低及國際化能力弱的議題。因此,如何採取有效的措施以提升整體的經營能力,是所有企業主目前最關心的事項。

  到底如何應變才能夠有效翻轉目前停滯的局勢?天下雜誌出版社推出的《全員創利:再生日本航空(JAL)的「阿米巴經營」教科書》是一本值得參考的教材。此本著作是由曾經擔任KCCS管理顧問董事長的森田直行所撰寫。森田先生一九六七年鹿兒島大學畢業後即進入京瓷工作,負責確立並推行阿米巴經營的機制與資訊系統。二○一○年,參與日航集團經營破產後的重建任務,以副總經理一職,跟著稻盛和夫一同實施引進各部門獨立損益計算制度的經營改革,是日本航空再生的關鍵人物之一,更是精通於阿米巴的經營手法。

  相信許多讀者都熟悉稻盛和夫其人其事,尤其他運用「阿米巴經營」將京瓷帶向全球五百大企業的傑出事蹟,一定也多所瞭解。不過,大部分的人僅止於知道「阿米巴經營」這一名詞,對於它是如何操作的,多數人都不太清楚。為了讓更多企業能突破困境,作者在稻盛和夫先生的支持下,將過去數十年京瓷運作阿米巴經營的經驗,應用於日本航空和許多日本企業,將成功的個案做一整理介紹,期許日本企業能夠在渾沌不明的市場中脫穎而出。對於苦於不知如何帶領企業向上提升的領導人,或者期望組織能更上層樓的企業主,這本書絕對不容錯過!

【推薦序三】
讓每個人都能做出正確的判斷

◎文/馮仁厚(台灣盛和塾幹事兼塾長理念研討導引人、群仁管理顧問公司總經理)

  如果用一句話來說明什麼是「阿米巴經營」,你會怎麼表達?

  有人會說,「阿米巴經營,是京瓷特有的管理會計體系」、「是以『單位時間利潤』作為唯一的指標,來準確地提供各部門經營數字,以與市場緊密連結的核算體系」;或者說,「是把企業分成許多被稱為變形蟲的小組織,各個變形蟲的小組長就像經營者一樣經營著自己的變形蟲,是培養領導人的經營體制」;或者更深入的說,「是以稻盛和夫經營哲學為基礎的一整套全員參與經營體系的總稱」,這些描述都對,只是個別從阿米巴經營體系的三個目的:1.確立與市場緊密連結的部門核算制度;2.培養具有經營意識的人才;3.實現全員參與的經營),分別來說明阿米巴經營的內涵。

  但若從阿米巴經營的實際運作的層面來看,「阿米巴經營是要建立讓每個人都能做出正確判斷的經營體系」。全員創利,人人都是經營者,這才能真正彰顯阿米巴經營體系的精妙所在。

  稻盛和夫先生重整日本航空,在一年之間就從破產的局面,轉為創造出日航有史以來最高獲利。在兩年半的時間內,讓日航股票重新上市,完成重整任務。這樣V型反轉的奇蹟是怎麼辦到的?

  對比日航重整前後的印象,或可清楚勾勒出日航重整成功的路徑。到日航任職之後,令稻盛先生驚訝的是,這家公司沒有人在負責真正的經營,也就是沒有人、沒有部門負起為公司創造利潤的責任。本書作者森田直行的第一印象則是,擁有那麼多優秀人才的企業,為什麼會淪落到破產?

  經過兩年半重整成功之後,在稻盛和夫退出日航的時候,有人問日航的總經理植木義晴:「接下來日航會怎麼樣?日航會不會回到破產前的樣子?」「日航不會回到從前的樣子了,」植木社長回答:「日航和日航的員工在重整過程中,什麼地方變化最大呢?如果用一句話來說,我可能回答『每個人的經營核算意識提高了』,但我想說『最大的變化是,員工的內心變美麗了』。」

  通過日航最高階的領導人訓練啟動,在一年期間逐層從上而下的展開,以經營哲學轉變領導人至每位員工的經營意識,將每個人從SOP控制中釋放出來,用美麗的心、自主性地做好飛航服務工作。在改造組織、明確為公司整體創造利潤的責任之後,導入阿米巴經營核算體系,並提供各阿米巴即時經營訊息,讓每個人在每個當下能做出正確的判斷。

  是的,若沒有為世為人服務的美麗的心,再好的經營體系,都沒有辦法讓每個人在每個當下做出正確的判斷。換句話說,沒有稻盛和夫經營哲學,就沒有阿米巴經營。當企業真正落實稻盛和夫哲學,讓每個人都能做出正確的判斷,才能體現人人都是經營者的經營體制。阿米巴經營,不僅是建立管理體制的框架,更重要的是,要注入企業的靈魂,讓企業變成一個擁有活潑生命力的生態體系。

  在本書中,森田直行先生不僅將他親自參與日航重建的過程精彩重現,並將打造阿米巴經營體制的精神與要訣,透過日航(服務業)、荻野工業(製造業)、天神會(醫療產業),以及在全世界跨行業導入阿米巴經營的經驗,無私的分享出來。這是一本值得企業經營者一讀再讀的好書,更是想學習阿米巴經營體制的人,不可缺少的教科書。

【推薦序四】
當前台灣企業必學的生存法則

◎文/周玲臺(政治大學會計系教授)

  我同意《全員創利》這本書的精神,是現階段台灣企業在面臨工時降低與物價上漲雙重挑戰時,必須思考的一種有效解決方向。精簡作業流程、回歸會計收入與成本的精確管理,由每個員工、小組、部門、單元到整個公司,都具有創利獲益的目標與實績,企業才能保持財務面的成功與永續!所以這是台灣企業當前必須學習的重要生存法則與模式。

  本書能啟發管理者,在中大型的組織中,如何分門別類地逐一落實推動阿米巴經營理念,是本清楚又有方法的工具書,值得推薦。

作者資料

森田直行(Naoyuki Morita)
KCCS管理顧問(KCMC)董事長。



一九四二年生於日本福岡縣。一九六七年鹿兒島大學畢業後,進入京都陶瓷(現今的京瓷)工作,負責確立並推行阿米巴經營的機制與資訊系統。一九九五年,以做為公司內部創業而開始的事業為基礎,設立了京瓷通訊系統有限公司(KCCS),並擔任總經理一職(現為顧問)。二○○六年,擔任京瓷副董事長。二○一○年,參與日航集團經營破產後的重建任務,以副總經理一職,跟著稻盛和夫京瓷名譽董事長,一同實施引進各部門獨立損益計算制度的經營改革,為重建任務貢獻良多。二○一二年,於中國設立京瓷阿美巴管理顧問(上海)有限公司,並擔任董事長,每天都為了宣揚阿米巴經營而不遺餘力。
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本書作者森田直行自二○一○年開始擔任日本航空(JAL,以下簡稱日航)的破產管理人代理暨副總經理,兩年間,與稻盛和夫一同致力於經營工作。若問他進入日航後的感想,他認為他們擁有許多既忠誠又優秀的員工。不過,既然擁有這麼多優秀的員工,為何還會搞到這般地步呢?

二○○九年十二月上旬,稻盛和夫接到來自政府與企業再生支援機構「協助日航重建」的請託。再生支援機構認為能夠勝任這項重建任務的人選,必須滿足身分為與運輸業無關的其他業種的經營者、國內外知名度高並具有創業經驗,以及曾有過經營大企業的經驗等三項條件,而這三項條件都兼備的人物,除了稻盛和夫以外別無他人。

面對日航的這般情況,沒有半點航空運輸業經驗的稻盛和夫,只帶著兩名京瓷集團的董事、自己所編寫的經營哲學及經營系統「阿米巴經營」就闖進日航重建計畫之中。本書作者森田直行主要的任務是想辦法將各部門獨立損益計算制度引進日航,而另一位董事大田嘉仁,負責透過哲學教育,執行日航的意識改革。就近幾年的業績來看,日航自營業額達最高峰的二○○七年起,由於以飯店為首的事業進行重組,營業額雖減少了一兆一千億日圓,但營業收益卻大幅增加,成長為高收益的頂尖企業。

在這之後,日航的業績有了如戲劇般的復甦,甚至連身為當事者的森田也詫異不已。重建第二年的二○一一年,發生東日本大地震,即便景氣因而蒙上陰影,日航自依法申請企業重整以來,仍以短短兩年八個月的時間,於二○一三年九月,在東京證劵交易所重新上市。

日航成功再生的故事,除了日本外,也深受世界各地的企業經營者和商務人士的矚目。同時,針對做為經營重建依據的阿米巴經營,也有不少人紛紛表示想學習的意願。

達成日航重建任務的稻盛先生,於二○一三年三月辭去日航董事一職。在這期間,日航總經理植木義晴很常被問到這樣的問題:「名譽董事長過來幫忙的這三年間,公司與員工們的最大改變是什麼?」他表示:「一言以蔽之,那就是『獲利意識提高』。不過,我個人倒覺得員工的心變美才是最大的改變,因為這會為所有的一切帶來好的影響。」

一到日航就任,稻盛和夫與兩名京瓷集團董事便立即展開徹底的傾聽,甚至連飛機維修廠及機場也都去走了一遭,努力傾聽員工們的聲音。在總公司,也跟近百間子公司的總經理一個個面談,詢問各子公司的狀況,學習有關日航這間公司及航空業界的種種。因為是航空業界的門外漢,所以,他們必須設法掌握這員工多達五萬人的巨大企業組織的運作方式。

透過傾聽,讓他們發現日航的企業經營基本想法似乎有所錯誤,就此進行重整與改革,以「阿米巴經營」系統,達成日航重建計畫。

【本書重點】

透徹了解稻盛和夫的「阿米巴經營」,
以人為本、翻轉企業獲利的經營模式。

一九八九年,本書作者森田直行在京瓷開始著手進行協助其他企業引進以往不對外公開的「阿米巴經營」的事業。阿米巴經營是京瓷創辦人——稻盛和夫名譽董事長,根據自己的經驗所研究出來的經營手法,也是讓京瓷從地方小公司一躍成全球企業的原動力。

至今為止,森田已協助多種企業引進阿米巴經營,與經營者共同致力於公司的改革與改善,甚至也曾親自前往企業重生的現場。原本已陷入低迷不振,只能苟延殘喘的企業,最後猶如不死鳥般地浴火重生,蛻變成一間擁有卓越獲利力的企業。

二○一○年一月,實際上已破產的日本航空(JAL,以下簡稱日航)依法申請公司重整。在日本政府與企業再生支援機構的強烈請託下,稻盛先生就任日航的董事長,森田則擔任董事長助理兼破產管理人代理,負責解決該公司的難題。森田的的主要任務有二:一是輔佐擔任經營重整總指揮的稻盛先生;二是協助日航引進阿米巴經營。

本書所介紹的阿米巴經營,是得以無限激發出人的力量的經營手法,也是以人為本的經營模式,除了有必須達成目標的嚴苛一面外,同時也擁有讓全體員工能夠實現身心幸福,也具備大家庭般的溫暖。這世上的經營手法有百百種,但阿米巴經營跟這些經營手法之所以不同,乃是在於引進阿米巴經營之後,不止改變了企業的決策體系、組織、事業的結構,更改變了眼睛所看不見的企業文化和員工們的人生觀、價值觀。森田將以有引進阿米巴經營的企業,如日航等為例,簡單說明何謂阿米巴經營、該如何引進和運用、引進後公司有何改變等相關項目。

阿米巴經營的最大特徵,是將公司組織細分成名為「變形蟲」的小組組織,並由各變形蟲小組的領導人自行負責經營。營業年度開始前,由於做為全公司年度經營目標的主計畫,是採取由下而上的方式來制訂,因此,各變形蟲組織的目標自然也有了著落。為了達成主計畫,領導人每個月都得自行安排預定計畫,集結組織成員的智慧,共同完成目標。支持這套機制的正是可以精準且即時掌握經營數字的部門別損益管理。構成每個變形蟲組織的領導人和成員,一面看著經營數字,一面反覆進行PDCA(plan-do-check-act)循環程序,為了達成目標而共同腦力激盪。

自己所付出的努力,將立即以數字呈現——這也可說是阿米巴經營的關鍵所在。正因為「目標值」和「現值」可由數字明確表示,所以才去思考該如何縮小、進而消除二者間的「差異」。「差異」一旦明確,人就會開始努力。這或許是人與生俱來的習性,在看到與自己有關的數字時,便會下意識地想做出更好的結果,進而開始思考改善的方法。

【名人推薦】

唐松章(崇友實業榮譽董事長、台灣盛和塾召集人)
楊頭雄(味丹企業集團總裁)
李仁芳(政治大學科技管理與智慧財產研究所教授)
溫肇東(政治大學科技管理與智慧財產研究所兼任教授、東方廣告董事長)
韓志翔(政治大學企業管理學系教授)
周玲臺(政治大學會計系教授)
許書揚(經緯智庫暨保聖那管理顧問公司台灣分公司總經理)
詹文男(資策會產業情報研究所資深產業顧問兼所長)
馮仁厚(台灣盛和塾幹事兼塾長理念研討導引人、群仁管理顧問公司總經理)
薛明玲(財金智慧教育推廣協會理事長)
蘇麗華(味蘇旺股份有限公司董事長)

目錄

推薦序 先活化細胞,再動員組織 李仁芳
推薦序 阿米巴經營,提升企業競爭能力 詹文男
推薦序 讓每個人都能做出正確的判斷 馮仁厚
推薦序 當前台灣企業必學的生存法則 周玲臺
序言

第一章 所謂的阿米巴經營,究竟是什麼樣的經營手法?
讓全體員工共同參與經營
你的公司是由誰來創造利潤?
透過公司內部買賣來實現變形蟲小組的獨立損益管理
管理會計與財務會計的關係
論語與算盤必須一致
以一對一的方式施行雙重查核
創業第三年所遇到的高牆阻礙
實現全體員工參與經營的每一小時獲利制度
受世界矚目的阿米巴經營
引進阿米巴經營的優點所在
引進阿米巴經營的基本概念
讓變型蟲小組負有「收入」及「支出」的責任
公司內部的買賣價格按市價決定
服務業也適用的公司內部買賣概念
主計畫為必達目標
會議中別只顧著審視數據,還要詢問對方的決心
阿米巴經營的心得
支持阿米巴經營的「哲學教育」
身為領導人應有的姿態

第二章 成為日本航空重生原動力的阿米巴經營
被探詢協助日航重建的意願
單有機制不夠,還得注入靈魂
我到日航就任後的感想
先從員工的意識改革開始做起
藉由京瓷流酒聚凝聚公司內部的向心力
經營理念的革新與日航哲學的誕生
穩紮穩打實行重整計畫
在會議中激怒稻盛先生的發言
意識改變了,現場就會跟著改變
一年內成功削減八百億日圓成本
為了引進各部門獨立損益計算制度,著手組織的改革
創設一肩扛起獲利責任的新部門
制定每一航班的成本及各項服務的單價
根據預約狀況更換最適當的機材
機師也在飛航上下工夫,節省燃料費
阿米巴經營大顯身手的日本東北大地震
子公司脫離對母公司的依附
透過阿米巴經營成為活生生的公司

第三章 藉由個案學習阿米巴經營
個案研究01 荻野工業
以精實的企業體質度過雷曼風暴
藉由意見徵詢而浮上檯面的諸多課題
確立獲利部門與組織改革
大幅度強化營業機能
整頓推動阿米巴經營的關鍵——管理部門
訂定阿米巴經營的基本規則
掌握獲利部門營收的方式
制定掌握正確數字的規則
庫存也是利息負擔
新進女性領導者的成功體驗成為引爆劑
以阿米巴經營度過雷曼風暴

第四章 跨業界廣泛應用的阿米巴經營
即使病患增加,經營環境仍持續惡化的醫療界
引進虧損醫院,第一年就成功獲利

個案研究02 社會醫療法人天神會
跨越業種藩籬,兼顧醫療品質與營收
職權分工不明確
再度審視重複與無謂的組織
院內合作對價機制
從部門整體核算到經費細項都一目瞭然
「重點項目表」讓自己該做的事項更明確
引進阿米巴經營讓各部門自動自發
由孤軍奮鬥到全員投入
下一世代領導接班人嶄露頭角
照護業界的引進也持續增加中

個案研究03 Care Service
日間照護實現了驚人的九八‧四%入住率
提供照護經理人所需的資料,贏得信賴
刪減經費要由員工的意識改革開始
成功地大幅度縮短加班時數
決議提高薪資水準

第五章 擴展至全世界的阿米巴經營模式
七家中國企業引進阿米巴經營模式
成果主義將對企業帶來損害
將日航經營模式引進中國超市
容易發揮領袖特質的性格魅力
以亞洲為中心向世界發展

結語
謝辭

附錄1 快速了解阿米巴經營
附錄2 阿米巴經營用語

名家推薦

【推薦序一】
先活化細胞,再動員組織

◎文/李仁芳(政治大學科技管理與智慧財產研究所教授)

  要掌握稻盛先生的阿米巴經營,最關鍵一點在懂得:「經營的勝負在組織,不在策略。」或者可以再加一句:「在於上下同心,不在菁英優秀。」

  阿米巴經營要追求的不是火車頭式而是新幹線式的管理。火車頭式的動力只在車頭,後面的車廂完全是被動牽引向前跑。這樣單單憑靠高層一個人的力量,可以拖拉的車廂數量有限。另一方面,新幹線的各節車廂都有動力,可以受控制,除了跑得快之外,更優異的是能夠分別針對各車廂進行細部管控,在細密控制下朝著目標前進,這樣的「全員同心」特點,對經營來說也是絕對重要的一環。

  阿米巴經營究竟該怎麼做,才得以讓上下全部員工站在與經營者相同的立場工作呢?由稻盛先生提出並經多年徹底驗證有效的作法,就是向全體員工公開一切與經營相關的實績。將企業的經營狀況公開化,清楚呈現作為員工自身薪資來源的利潤生成情形,以及在利潤創造上自己所佔有的貢獻度,便能讓員工以更貼近經營者的心情投入工作。

  貫徹阿米巴經營的三大具體作法為:首先是確立與市場直接相關的部門獨立核算制度的各小阿米巴;然後將小單位阿米巴主管,以經營者的身分累積績效當責經驗,並逐漸成長為具備經營理念的人才;最後,每一位員工都是主角,與公司擁有共同目標、同心協力實現「全體參與經營」的目標。

  阿米巴經營手法絕不繁複,可以說兼具以下幾點:

  ‧度量清晰性:管理表單像主婦理家的家庭收支簿般簡潔易解。在三萬人的團體競賽中,自己究竟有多少貢獻難以知曉,但在實施以十人為一小組的做法後,可以馬上得知自己的勝敗。

  ‧回饋即時性:若是在兩個月後才告知競賽結果,一點也不會讓人振奮。

  ‧成效正向性及共享性:利他理念,共同向上。績效改善,全部同仁共享,但當然員工們的表現會有喜有憂。像推行阿米巴經營之前的日航是個大夥吃大鍋飯,上下無喜無憂的組織,透過阿米巴經營,如今則成了活生生的公司。

  相對於長久以來,以白領階級為中心的經營管理體系,阿米巴經營管理的最大特點就是,無論白領或藍領,全體員工都可以深入參與公司的經營。經營環境劇烈變動的時代,實施從員工内心出發被稱作「心的經營管理」的企業,才可得到相對的成長,也才可能對外在世界做出貢獻。

【推薦序二】
阿米巴經營,提升企業競爭能力

◎文/詹文男(資策會產業情報研究所資深產業顧問兼所長)

  近年來全球經濟景氣持續不振,加上市場遊戲規則改變,廠商除了採取節流措施苦撐應變外,也在思考如何在此低迷時期進行核心資源與能耐的盤點與整備,以待曙光出現時能夠重新出發。尤其台灣產業目前面臨的不僅是需求不足的問題,也遭遇到代工競爭模式所引發的供給過剩與價格競爭的議題。如何建構台灣產業的下一波競爭力,絕對是產業未來發展的關鍵議題。

  進一步分析,台灣產業發展目前正面臨許多的瓶頸,亟待突破。這包括在傳統產業方面,因差異化不足,不僅無法凸顯產品或服務特色,也常落入殺價競爭的窘境;在製造業方面,則因研發與服務深度不夠,正面臨嚴酷的微利挑戰!尤其,台灣製造業缺乏系統整合與顧問服務的知識與內涵,面臨國際大廠垂直整合應用服務之競爭,更顯弱勢;在服務業方面,則面臨體質不佳,生產力偏低及國際化能力弱的議題。因此,如何採取有效的措施以提升整體的經營能力,是所有企業主目前最關心的事項。

  到底如何應變才能夠有效翻轉目前停滯的局勢?天下雜誌出版社推出的《全員創利:再生日本航空(JAL)的「阿米巴經營」教科書》是一本值得參考的教材。此本著作是由曾經擔任KCCS管理顧問董事長的森田直行所撰寫。森田先生一九六七年鹿兒島大學畢業後即進入京瓷工作,負責確立並推行阿米巴經營的機制與資訊系統。二○一○年,參與日航集團經營破產後的重建任務,以副總經理一職,跟著稻盛和夫一同實施引進各部門獨立損益計算制度的經營改革,是日本航空再生的關鍵人物之一,更是精通於阿米巴的經營手法。

  相信許多讀者都熟悉稻盛和夫其人其事,尤其他運用「阿米巴經營」將京瓷帶向全球五百大企業的傑出事蹟,一定也多所瞭解。不過,大部分的人僅止於知道「阿米巴經營」這一名詞,對於它是如何操作的,多數人都不太清楚。為了讓更多企業能突破困境,作者在稻盛和夫先生的支持下,將過去數十年京瓷運作阿米巴經營的經驗,應用於日本航空和許多日本企業,將成功的個案做一整理介紹,期許日本企業能夠在渾沌不明的市場中脫穎而出。對於苦於不知如何帶領企業向上提升的領導人,或者期望組織能更上層樓的企業主,這本書絕對不容錯過!

【推薦序三】
讓每個人都能做出正確的判斷

◎文/馮仁厚(台灣盛和塾幹事兼塾長理念研討導引人、群仁管理顧問公司總經理)

  如果用一句話來說明什麼是「阿米巴經營」,你會怎麼表達?

  有人會說,「阿米巴經營,是京瓷特有的管理會計體系」、「是以『單位時間利潤』作為唯一的指標,來準確地提供各部門經營數字,以與市場緊密連結的核算體系」;或者說,「是把企業分成許多被稱為變形蟲的小組織,各個變形蟲的小組長就像經營者一樣經營著自己的變形蟲,是培養領導人的經營體制」;或者更深入的說,「是以稻盛和夫經營哲學為基礎的一整套全員參與經營體系的總稱」,這些描述都對,只是個別從阿米巴經營體系的三個目的:1.確立與市場緊密連結的部門核算制度;2.培養具有經營意識的人才;3.實現全員參與的經營),分別來說明阿米巴經營的內涵。

  但若從阿米巴經營的實際運作的層面來看,「阿米巴經營是要建立讓每個人都能做出正確判斷的經營體系」。全員創利,人人都是經營者,這才能真正彰顯阿米巴經營體系的精妙所在。

  稻盛和夫先生重整日本航空,在一年之間就從破產的局面,轉為創造出日航有史以來最高獲利。在兩年半的時間內,讓日航股票重新上市,完成重整任務。這樣V型反轉的奇蹟是怎麼辦到的?

  對比日航重整前後的印象,或可清楚勾勒出日航重整成功的路徑。到日航任職之後,令稻盛先生驚訝的是,這家公司沒有人在負責真正的經營,也就是沒有人、沒有部門負起為公司創造利潤的責任。本書作者森田直行的第一印象則是,擁有那麼多優秀人才的企業,為什麼會淪落到破產?

  經過兩年半重整成功之後,在稻盛和夫退出日航的時候,有人問日航的總經理植木義晴:「接下來日航會怎麼樣?日航會不會回到破產前的樣子?」「日航不會回到從前的樣子了,」植木社長回答:「日航和日航的員工在重整過程中,什麼地方變化最大呢?如果用一句話來說,我可能回答『每個人的經營核算意識提高了』,但我想說『最大的變化是,員工的內心變美麗了』。」

  通過日航最高階的領導人訓練啟動,在一年期間逐層從上而下的展開,以經營哲學轉變領導人至每位員工的經營意識,將每個人從SOP控制中釋放出來,用美麗的心、自主性地做好飛航服務工作。在改造組織、明確為公司整體創造利潤的責任之後,導入阿米巴經營核算體系,並提供各阿米巴即時經營訊息,讓每個人在每個當下能做出正確的判斷。

  是的,若沒有為世為人服務的美麗的心,再好的經營體系,都沒有辦法讓每個人在每個當下做出正確的判斷。換句話說,沒有稻盛和夫經營哲學,就沒有阿米巴經營。當企業真正落實稻盛和夫哲學,讓每個人都能做出正確的判斷,才能體現人人都是經營者的經營體制。阿米巴經營,不僅是建立管理體制的框架,更重要的是,要注入企業的靈魂,讓企業變成一個擁有活潑生命力的生態體系。

  在本書中,森田直行先生不僅將他親自參與日航重建的過程精彩重現,並將打造阿米巴經營體制的精神與要訣,透過日航(服務業)、荻野工業(製造業)、天神會(醫療產業),以及在全世界跨行業導入阿米巴經營的經驗,無私的分享出來。這是一本值得企業經營者一讀再讀的好書,更是想學習阿米巴經營體制的人,不可缺少的教科書。

【推薦序四】
當前台灣企業必學的生存法則

◎文/周玲臺(政治大學會計系教授)

  我同意《全員創利》這本書的精神,是現階段台灣企業在面臨工時降低與物價上漲雙重挑戰時,必須思考的一種有效解決方向。精簡作業流程、回歸會計收入與成本的精確管理,由每個員工、小組、部門、單元到整個公司,都具有創利獲益的目標與實績,企業才能保持財務面的成功與永續!所以這是台灣企業當前必須學習的重要生存法則與模式。

  本書能啟發管理者,在中大型的組織中,如何分門別類地逐一落實推動阿米巴經營理念,是本清楚又有方法的工具書,值得推薦。

作者資料

森田直行(Naoyuki Morita)
KCCS管理顧問(KCMC)董事長。



一九四二年生於日本福岡縣。一九六七年鹿兒島大學畢業後,進入京都陶瓷(現今的京瓷)工作,負責確立並推行阿米巴經營的機制與資訊系統。一九九五年,以做為公司內部創業而開始的事業為基礎,設立了京瓷通訊系統有限公司(KCCS),並擔任總經理一職(現為顧問)。二○○六年,擔任京瓷副董事長。二○一○年,參與日航集團經營破產後的重建任務,以副總經理一職,跟著稻盛和夫京瓷名譽董事長,一同實施引進各部門獨立損益計算制度的經營改革,為重建任務貢獻良多。二○一二年,於中國設立京瓷阿美巴管理顧問(上海)有限公司,並擔任董事長,每天都為了宣揚阿米巴經營而不遺餘力。
商品規格
作者:森田直行 譯者:林仁惠,葉小燕,陳維玉 出版社:天下雜誌 出版日期:2017-02-06 ISBN:9789863982180 規格:平裝/單色/264頁/14.8cm×21cm
注意事項
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